WAT ALS DE NAAM BLIJFT, MAAR DE ZIEL VERANDERT?

HÉT DILEMMA: FAMILIEBEDRIJF VERKOPEN OF ZELF BAAS BLIJVEN

Familiebedrijven staan nadrukkelijk op de radar van investeerders. In de Nederlandse maakindustrie is inmiddels 34 procent van de bedrijven uit de Makers Top 100 in handen van private equity. Tegelijkertijd is 54 procent van die honderd bedrijven nog altijd een familiebedrijf. Ook voor ondernemers in Westfriesland wordt daarmee een vraag steeds relevanter: zelfstandig blijven of verkopen?

Dat externe partijen serieus naar familiebedrijven kijken, blijkt ook uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, RSM en Van Lanschot Kempen onder 232 Nederlandse familiebedrijven. Van de ondervraagde eigenaren noemt 16 procent verkoop aan een strategische koper als gewenste mogelijkheid. Nog eens 5 procent ziet gedeeltelijke verkoop aan private equity als reële optie. Bijna 29 procent van de Nederlandse familiebedrijven was op het moment van het onderzoek bezig met een vorm van eigendomsoverdracht. Tegelijk wil de helft van de ondernemers dat het bedrijf in familiehanden blijft. Dat maakt duidelijk dat bij verkoop meer meespeelt dan alleen de prijs.

Wereldspelers achter de Omringdijk

Dat geldt zeker voor Westfriesland. De streek kent een lange traditie van ondernemers die vanuit een schuur, kas, winkel, werkplaats of transportbedrijf ondernemingen opbouwden die uiteindelijk ver over de regiogrenzen gingen. Nog altijd zitten achter de Westfriese Omringdijk bedrijven die wereldwijd actief zijn in zaden, bollen, bloemen, food, logistiek en techniek. Veel van die ondernemingen zijn familiebedrijven. Dat maakt de vraag naar eigendom hier bijzonder relevant. Een succesvol Westfries bedrijf met specialistische kennis, internationale klanten, grond, vastgoed, sterke merken of groeimogelijkheden kan aantrekkelijk zijn voor grotere branchegenoten en investeerders. Die kunnen schaalvoordelen zoeken, nieuwe markten betreden of verschillende bedrijven samenvoegen. Voor de eigenaar ligt de rekensom ingewikkelder. Een goed bod kan financiële vrijheid opleveren. Maar wie zijn familiebedrijf verkoopt, verkoopt meestal ook een belangrijk deel van zijn zeggenschap.

Buitenstaanders welkom

Dat familieondernemers hun zelfstandigheid koesteren, betekent niet dat zij tegen verandering zijn. Het klassieke beeld van vader als directeur, moeder op de administratie en een zoon die vanzelfsprekend opvolgt, gaat voor veel grotere familiebedrijven allang niet meer op. Ze investeren in automatisering, verduurzaming, robots, data, nieuwe machines en personeel. Zeker in de Westfriese agribusiness is de techniek inmiddels minstens zo belangrijk als de grond waarop wordt geteeld. Zaadveredeling, glastuinbouw en voedselproductie draaien steeds meer om genetica, data, energie, water en technologie. Uit onderzoek van Nyenrode, RSM en Van Lanschot Kempen bleek bovendien dat Nederlandse familiebedrijven voor 2025 gemiddeld 16 procent méér investeringen voorzagen dan een jaar eerder. Bijna alle ondervraagde bedrijven, 92 procent, investeerden in procesverbeteringen, 81 procent in personeel en 73 procent in technologische innovatie. Ook extern kapitaal is welkom. Hessing Supervers is daar een interessant Westfries voorbeeld van. Het bedrijf was jarenlang volledig in handen van de familie Hessing, nadat de familie in 2014 een belang van 45 procent had teruggekocht van The Greenery. In 2023 trad investeerder Equilibrium Capital vervolgens toe als minderheidsaandeelhouder om verdere duurzame en internationale groei mogelijk te maken. Extern kapitaal hoeft dus niet automatisch te betekenen dat een familie de controle over haar onderneming verliest. Maar het verandert wel de verhoudingen.

Adviseren is niet beslissen

Ook in de bestuurskamer worden familiebedrijven professioneler. Van de familiebedrijven met meer dan tweehonderd werknemers beschikt inmiddels bijna 60 procent over een raad van commissarissen of raad van advies. In 2013 was dat nog 22 procent. Bij bedrijven met honderd tot tweehonderd medewerkers steeg dat percentage in dezelfde periode van 26 naar 47 procent. Buitenstaanders zijn geen taboe meer. Maar adviseren is iets anders dan beslissen. Een ondernemer kan een externe financieel directeur aannemen, een managementteam optuigen en zich laten tegenspreken door een raad van advies. Uiteindelijk blijft hij als eigenaar degene die ja of nee kan zeggen.

Ineens beslist een ander

Na een verkoop verandert dát. Op papier kan een overname bijzonder aantrekkelijk zijn. Maar naast de verkoopprijs liggen er andere vragen op tafel. Wat gebeurt er met de medewerkers? Blijft de vestiging in Hoorn, Zwaag, Enkhuizen, Andijk of Zwaagdijk bestaan? Houdt het bedrijf zijn eigen naam? Blijft een leverancier met wie al twee generaties zaken wordt gedaan welkom? En worden de belangrijkste besluiten straks nog in Westfriesland genomen of ergens anders? Dat zijn hier bepaald geen theoretische vragen. DEEN Supermarkten groeide vanuit één Hoornse kruidenierswinkel uit tot een keten van tachtig supermarkten.

In 2021 besloot de familie het bedrijf te verkopen aan Albert Heijn, Vomar en DekaMarkt. De familie concludeerde dat forse investeringen nodig zouden zijn om de onderneming ook in de toekomst concurrerend te houden. Daarmee kwam na 88 jaar een einde aan de zelfstandige supermarktketen. De winkels bleven. De boodschappen bleven. Maar DEEN verdween. Voor iemand die een onderneming zelf heeft opgebouwd of van zijn ouders heeft overgenomen, zijn zulke gevolgen geen bijzaken. Tot de verkoop bepaalde hij wie werd aangenomen, welke klanten belangrijk waren, waarin werd geïnvesteerd en hoe hard het bedrijf moest groeien.

Daarna ligt die macht geheel of gedeeltelijk bij iemand anders. Dat kan vooral wringen wanneer de voormalige eigenaar na de verkoop nog aanblijft. Zijn visitekaartje vermeldt misschien nog steeds ‘directeur’. Hij loopt door hetzelfde kantoor. Hij kent iedere medewerker. Maar een grote investering moet nu door een ander worden goedgekeurd. Hij werkt nog in zijn bedrijf. Maar het is zijn bedrijf niet meer.

Wat blijft er in Westfriesland?

Een overname raakt in Westfriesland aan nog iets anders: de band met de regio. Familiebedrijven zijn vaak veel meer dan alleen werkgevers. De directeur woont er, medewerkers komen uit omliggende dorpen, de plaatselijke sportclub wordt gesponsord en leveranciers zitten soms letterlijk een paar kilometer verderop. Zolang de eigenaar zelf aan het roer staat, wegen zulke banden vanzelf mee. Na een verkoop hoeft dat niet te verdwijnen. Maar vanzelfsprekend is het ook niet meer. Dat werd zichtbaar rond Hessing. Het familiebedrijf begon in 1968 en vestigde zijn productie in 1992 in Zwaagdijk-Oost. Het groeide uit tot een van de grote spelers in vers gesneden groente en fruit. Uiteindelijk werd sterk geïnvesteerd in een nieuwe fabriek in Venlo. In 2024 stopte Hessing met de grootschalige productie in Zwaagdijk-Oost, waarbij ongeveer 280 arbeidsplaatsen verdwenen.

Een andere blik

Een nieuwe eigenaar kijkt niet noodzakelijk slechter naar een onderneming. Maar vaak wel vanuit een ander belang. ABN AMRO constateert dat private equity een steeds grotere rol speelt in de Nederlandse maakindustrie. In de Makers Top 100 realiseerden bedrijven met private-equitybezit gemiddeld een EBITDA-marge van 14,6 procent, tegenover 12,2 procent bij familiebedrijven. Het illustreert dat rendement bij de vergelijking tussen beide modellen een belangrijke factor is.

Dat kan prima samengaan met continuïteit. Een nieuwe eigenaar kan kapitaal, kennis, systemen en commerciële slagkracht toevoegen. Een Westfries bedrijf kan daardoor sneller groeien, internationaliseren, automatiseren of investeren dan zelfstandig mogelijk was geweest. Ook een aansluiting bij een grotere onderneming kan juist voor continuïteit zorgen. Zo nam AB Texel in 2024 het familiebedrijf Bakker & Schilder Transport over. Directeur-eigenaren Henk en Piet Bakker zochten aansluiting bij een grotere speler om verdere groei mogelijk te maken. De ruim negentig medewerkers gingen mee over en ook de bestaande vestigingen, waaronder die in Andijk, bleven gehandhaafd. Verkoop hoeft dus helemaal niet het einde van een onderneming of de regionale aanwezigheid te betekenen.

Ongeschreven regels

Een familiebedrijf kent vaak regels die nergens zijn vastgelegd. Een medewerker die er al dertig jaar werkt, krijgt misschien wat meer ruimte wanneer het thuis tegenzit. Een leverancier uit het dorp met wie al twee generaties zaken worden gedaan, wordt niet voor een paar procent prijsverschil ingeruild. Een belangrijke klant die tijdelijk moeite heeft een rekening te betalen, krijgt nog een maand extra. De voetbalclub kan voor sponsoring aankloppen. En wanneer er in het dorp iets moet worden geregeld, gaat er soms sneller een belletje naar het familiebedrijf dan naar de gemeente. Geen van die dingen hoeft na een verkoop onmiddellijk te verdwijnen.

Maar geen van die dingen is nog vanzelfsprekend. Dat is waar een verkopende familieondernemer geen volledige garantie op kan krijgen. De naam kan op de gevel blijven staan. De fabriek kan gewoon doordraaien. De website kan nauwelijks veranderen. Dezelfde mensen kunnen iedere ochtend het parkeerterrein oprijden. En toch kan achter diezelfde gevel langzaam een ander bedrijf ontstaan. Dat is voor veel familieondernemers misschien wel de grootste angst: dat de naam blijft, maar de ziel verandert.

Geld én vrijheid

Daarmee is verkoop zeker niet per definitie verkeerd. Familiebedrijven hebben soms juist een nieuwe eigenaar nodig. Er is geen opvolger. Forse investeringen zijn noodzakelijk. De concurrentie neemt toe. Of zelfstandig doorgroeien wordt steeds moeilijker. Ook dat is in Westfriesland herkenbaar. Onder agrarische ondernemers speelt opvolging bijvoorbeeld nadrukkelijk. Eerder bleek uit CBS-cijfers dat ongeveer 30 procent van de Westfriese boeren die richting pensioen gingen geen opvolger had. Voor sommige bedrijven kan verkoop daarom juist nodig zijn om de toekomst veilig te stellen. Ook het Nyenrode-onderzoek laat zien dat ondernemers verschillende redenen hebben om buiten de familie naar een koper te zoeken. Groei, vooruitzichten in de sector en de capaciteiten en interesses van de volgende generatie spelen mee. Voor bijna 20 procent van de ondervraagde eigenaren is de verkoopopbrengst bovendien belangrijk voor de oudedagsvoorziening. Maar de ondernemer die tekent, moet wel beseffen wat hij ruilt. Hij krijgt misschien een bedrag op zijn rekening waarmee hij financieel nooit meer afhankelijk hoeft te zijn van zijn bedrijf. Tegelijkertijd raakt hij iets kwijt wat jarenlang minstens zo vanzelfsprekend was: zelf bepalen wat er morgen gebeurt. Want geld geeft vrijheid. Maar een eigen bedrijf deed dat ook.